上司側の心理的安全性の欠如が深刻

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先日、こんな話を聞きました。会議の最後に存在感を出せてない若手社員に対して「何か発言はある？」と気をつかって声をかけた管理職のAさん。若手社員は気まずそうな顔で「何もありません」と答えたそうです。

会議終了後に、若手社員に管理職のAさんは呼び出され、若手社員から驚愕の言葉を伝えられました。

「あんな心理的安全性がない会議の場で発言できるわけないじゃないですか！　今後、あのようなことは一切やめてください！」

僕は、この話を聞いて「鼻で笑う」どころか経営者の立場として恐怖を感じました…。

なぜかというと、心理的安全性の重要性が世の中に認知され、職場で若手社員が少なからず働きやすい環境になってきたのではないかと感じています。一方で、この心理的安全性という言葉が「若手社員」の働きやすさを促進するために使われてきたが故に、上司側の心理的安全性がなくなってきているように感じます。

例えば、管理職の方々からよく聞く声として

・パワハラが怖くて、叱るという行為ができなくなり褒めるしかない

・一生懸命働きチームのために尽くしているにも関わらず、部下から陰で憧れないと言われている

・若手社員の残業を減らすため仕事を引き取り、管理職の残業だけが増えていく

このような声を多くの会社の管理職の方々からお伺いします。当然ですが、管理職側にも問題があることは事実です。

ただ、働く環境がリモートを含め複雑化したり、若者の価値観が変わり1on1をはじめとした育成もままならず、当たり前のように数字達成はしないといけない、さらにはエンゲージメントなど会社から管理職への要望は後を絶ちません…。もう、不憫で仕方ない！

これらの課題を解決することや要望を達成するためには、あまりも日本の管理職が忙しすぎる現状があります。プレイングマネジャーとして走り回る日々の中では、どう考えても人間の処理能力では対応できず、唯一の解決策は脳にAIでも埋め込むくらいしか方法がありません。

では、どうすればいいか…。

管理職に必要なのはスキルやマインドよりも時間の「余白」

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これらの課題を解決するためには管理職に「余白」を作る必要があるということです。「余白」を作るために必要なものとしてよく言われているのは、「①劣後順位」と「②人材育成」です。

「①劣後順位」とは何かというと、「やるべきでないことを決めること」をいいます。 大小さまざまな課題や案件に対して、「今は手をつけないでおく」「やらないことにする」「自分はやらずに部下に任せる」などの判断を行なっていきます。判断する軸は、経営方針・部門のビジョン・部下の育成方針などを基準として行っていくことがあります。

中北も経営者として5年目となり、株式会社俺の戦略を考えていく上で、劣後順位は非常に重要となるため何度も「やらない」を決断してきました。この劣後順位を理解し、何となくできてきたと思えるようになったのは、経営者として4年目頃です。つい先日ですね。まだまだですが。

つまり、「劣後順位をつける」＝「やらないを決める」ということは、めちゃくちゃ難しく習得に時間がかかるということです。なぜならば、全部重要に見えるんだもん。

とはいえ、非常に劣後順位は重要なのでコツコツ実践の中で、学んでいきましょう。
ちなみに、管理職の方の中には、当然ですが劣後順位の判断ができている方もいます。そんな管理職の方は、正直かなり優秀な存在で輝いてます。間違いなく部下から憧れられています。

次に「余白」を作るために必要な要素として目をつけるのが「②人材育成」です。部下を育成して、仕事を渡していくというお話になります。あるあるですね！
ただ、上司側の心理的安全性がない中で厳しいのが現状だと思います。

この状況を打破していくためには「②人材育成」を効果的に行っていくためには、部下との関係性構築を再構築したり、上司側にフィードバックを伝える勇気をもう一度持ってもらうことが非常に重要であるということです。

例えば、上司は褒めているだけではなく部下の成長やありたい姿に合わせて「叱る力」＝「部下の実現したい未来に対して指摘しモチベートする力」などを強化しコツコツ学んでいく必要があります。
※叱る力（株式会社俺の定義）：部下の実現したい未来に対して指摘しモチベートする力

加えて、部下との関係性を再構築するためには、管理職とは「こうあるべきだ」を崩すことも重要となります。

・管理職たるもの失敗を見せてはならない

・管理職るもの何でも知っていないといけない

・管理職たるもの部下の前ではカッコ良い姿でいるべきだ

など、このような時代とズレた「あるべき論」があるが故に、部下からできない自分と悟られないように部下と接する時間を減らしたり、部下からの質問に対してもカッコ悪い姿は見せれないため「知ったかぶり」や「それくらい自分で調べろ！」と残念すぎる行動になってしまうわけです。

部下は、当たり前ですがその全ての「カッコつけ」に気づいており、「ダサくて憧れない」と思っているわけです。

では、どうすれば管理職と部下の関係性を再構築し「余白」を作ることが可能なのでしょうか？

「カッコつける」と「カッコ悪い」という当たり前を知る

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まずは、関係性の再構築からお伝えすると、自己開示に鍵があります。これはすごくシンプルな話で、正直に伝えるわけです。

「〇〇が課題だと思っているんだけど一人の力では解決できない。助けてくれ！」

「仕事が忙しくて大変だ。〇〇くん助けてくれ〜」

などと、伝えてみてください。具体的にどのように変化するのかを、ある会社の事例を記載していきます。

ある会社の管理職Bさんは、自分一人で仕事も悩みも抱え込んでしまう人でした。毎日のように管理職Bさんは、深夜まで残りチームメンバーを残業させずに可能な限り仕事を引き取り、チームのために働いてきました。

部下に「寡黙にコツコツとやり続けること」が、自分が見せれるかっこいい姿だと思い一生懸命やってきました。一方で、メンバーの方々は管理職Bさんに対して「寡黙すぎて何を考えているのか分からない」「何でも仕事を取られるので期待されてないと思う」という乖離がありました。

そんな不憫な現状の中で管理職Bさんは、一念発起し正直に全てを吐露することをしました。「一人で抱えていること」「自分だけでは限界なこと」「寡黙ではなくカッコつけていたこと」など、洗いざらいを伝えました。

当然ですが、最初はメンバーの方々からは不信がられました。今まで、寡黙だった人が無理をしてコミュニケーション機会を増やし、何を考えているか分からないのに正直な気持ちを伝えてくる…。メンバーの方々は、怖さすらあったと思います。

しかし、そんな自己開示を続けることでメンバーの方々は「じゃあ、手伝うか」と腰を上げて徐々に管理職Bさんの仕事を取りに行くようになりました。そして、月日が経ち「自分達は期待されているんだ！」と感じるように変化していき、自分達で考えるようになり、結果的に管理職Bさんのチームは自律的に動くチームへと変貌を遂げました。

この例は、管理職Bさんだけの話ではなく、自己開示をすることで大きく変化をしていくチームは、非常に多く存在しています。関係性の再構築にはもってこいです。

陽気なおじさんが日本の職場の救世主になる

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そして、もう一つ重要な管理職の「余白」を作ることについてです。

弊社としては、人材育成の対象を変えることが重要だと考えています。

当然、管理職の方々への「叱る力の強化」を含めたアプローチは重要です。その他にも、次世代のリーダー育成や若手社員も早く自律的に価値を発揮してほしい。こんなのは言うまでもありません。引き続きがんばりましょう。株式会社俺も次世代のリーダー育成を頑張っています。

そんな当たり前の話ではなく、今回の新たにユニークな解決策としてお伝えしたいのは「陽気なおじさんの育成」です。

おいおい中北。なんでも言ったもん勝ちじゃないぞ！と思われている方もいらっしゃると思います。いえいえ、マジです。マジ中のマジなんです。

この文章をお読みの方は、もしかすると聞いたことがあるやもしれません。「スカブラ」って聞いたことありますか？
「スカブラ」とは、炭鉱にスカブラという職業の人がいました。具体的に何をしているかというと、非常にストレスフルな環境にある炭鉱で、労働者向けに「バカ話」「ホラ話」をして笑わせて息抜きをする職業のことを言います。

そして、炭鉱の経営が芳しくなくなると、無駄をなくすために経営判断として「スカブラ」をクビにしました。すると、労働者たちのストレスが増し、士気が落ち、「生産性まで落ちてしまったそうです。

陽気なおじさんの育成とは、社内に「スカブラ」を作るということです。
当たり前ですが、本当に「バカ話」や「ホラ話」をするだけの人を育成しても仕方ありません。

例えば、まずはトライアル的に通常業務をしなが職場で問題が起きた場合

・若手社員のところへ駆けつけてガス抜きをする

・上司側の心理的安全性が欠如し出した時に、駆けつけて部下と繋げてあげる

・中途入社で馴染めない人がいれば人と人を繋げる

などなど。

管理職の人材育成に関する問題や、職場の風土づくりに関する問題の手助けをすることを目的として、陽気なおじさんを育成することで管理職に「余白」を作れると確信しています。当然ですが、管理職が持っていた方が良い能力であることは間違いありません。しかし、繰り返しですが「余白」がなく限界なのです。

さて、この話を聞いておそらく多くの方は「〇〇さんみたいだな」というように、リモートワークが推進される前まで職場に一人くらい居たなと感じたと思います。

具体的な特徴は、

・そんなに成果出してなさそうだけど

・なぜか憎めない

・世話好きで

・話好きな

・何かその人がいると場が明るくなる

・陽気なおじさん（女性も）

など、この人が実は、風土づくりにおいて非常に重要だということです。しかし、評価制度には全く引っかからない特徴しか持ってないため、あまり評価を受けていないがキーマンとなる人物。

こんな陽気でユニークなおじさんを株式会社俺と一緒に育成しませんか？

中北の実体験をもとに陽気なおじさん育成は始まっている

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ちなみに、中北はお笑い芸人から社会人へ転職したのが27歳でした。転職した先が人事のコンサルティングの会社ということもあり、専門性がないと成果が出ず、労働時間も長いため若手社員が非常に多く辞める会社でした。

中北自身も全く成果が出ませんでした。社会人はそんなに甘くないですね。

成果が出ないが給料が振り込まれる日々…。会社への罪悪感から若手社員を飲みに誘い、心のケアを行い、また若手から聞き出した悩みを経営層に伝え組織を動かす情報収集も行っていました。シンプルに、先輩風を吹かすのが好きというのもありますが。

さらに、ただ集まって飲むだけではつまらないと考えるようになり、成果が出ず悩んでいる若手を集め「中北軍団」というチームを作り若手のケアを熱心に行いました。すると、中北軍団ができてから3年間、若手社員の離職率が０％になるという創業から初めての出来事が起こりました。

その時、すでに30歳を超えていた中北…。まさに陽気なおじさんです。ちなみに、後日談ですが中北軍団に所属していた若手社員は、トップセールスになっています。

このように、陽気なおじさんの効果は絶大です。ぜひ、ご興味がある方は株式会社俺までご連絡いただけますと幸いです。一緒に陽気なおじさんを育成しましょう。
さて、改めてお伝えしたいことは、一生懸命頑張っている管理職が不憫で仕方ない…。そんな思いが始まりです。

ぜひ、日本の管理職が一人でも部下から憧れられる人材になってほしいと心から願い、願ってるだけでは変わらないので我々も変革のための行動をしていきます。

それでは、また。

株式会社俺　代表取締役　中北朋宏